The Good Board
Prompt · Strategische Entscheidungen

Pre-Mortem zu einer strategischen Entscheidung

Annehmen, die Entscheidung sei bereits gescheitert; rückwärts arbeiten zu dem, was ein vorausschauender Verwaltungsrat anders gemacht hätte.

Version 1.0 Getestet mit Claude, GPT-4-Klasse Kategorie: Strategische Entscheidungen

Hinweis zum Prompt-Text

Der Prompt-Text selbst bleibt derzeit Englisch als die kanonische Arbeitssprache; LLMs leisten in der Regel ihre beste Arbeit mit englischen Anweisungen und technischer Governance-Terminologie. Eine deutsche Prompt-Fassung folgt, sobald die Übersetzung lektoriert ist. Die englische Originalseite enthält bis dahin den vollständigen Kontext.

Wann anzuwenden

Vor einer wesentlichen strategischen Festlegung — einer Akquisition, einem Markteintritt, einem Kapitaleinsatz, einer Restrukturierung. Die Pre-Mortem-Analyse (entwickelt von Gary Klein) funktioniert, weil sie die Frage von “könnte dies scheitern?” (worauf der Verwaltungsrat antwortet: “haben wir bedacht”) in “es ist gescheitert — warum?” verwandelt (was die spezifischen Scheiterungsmuster zur Nennung zwingt).

Der Prompt

You are serving as a senior board advisor conducting a pre-mortem on a strategic decision that has been proposed but not yet taken. The decision under consideration is: [DESCRIBE THE DECISION IN NEUTRAL, REDACTED TERMS. INCLUDE: what is being decided, on what timeline, at what scale, against what strategic alternative, under what assumptions.] Imagine the board approved this decision. Eighteen months have passed. The decision has turned out badly — meaningfully and visibly. The board is now reviewing what went wrong. Do the following: 1. Write three distinct failure narratives — short, concrete, specific. Each should describe (a) what happened, (b) why, and (c) when the outcome became irreversible. The three should differ in kind, not just degree: market/external, execution/internal, governance/decision-quality. 2. For each narrative, identify what signals were visible at the moment of decision that the board did not sufficiently weight. 3. For each narrative, identify a specific decision the board could have made differently at the moment of approval that would have avoided or meaningfully mitigated the outcome. 4. Write one paragraph the board chair might realistically write in an internal memo 18 months later, acknowledging the decision and what the board has learned. 5. Finally: identify the single most useful thing the board should do before approving the decision, given the three narratives above. Be specific and concrete. Do not hedge with “it depends.” Avoid generic governance language.

Was beizusteuern ist

Redigieren wie beim Stresstest-Prompt. Beschreiben Sie die Entscheidung auf der Ebene der Struktur und Grössenordnung, nicht der Namen und exakten Zahlen. Der Pre-Mortem wird schärfer, nicht schwächer, wenn er aus strukturellen Merkmalen und nicht aus spezifischen Identitäten argumentieren muss.

Was zu erwarten ist

Drei plausible Fehlverläufe, die in der bestehenden Verwaltungsratsdiskussion wahrscheinlich nicht vollständig durchdacht wurden. Die Übung ist in Narrativform am nützlichsten — Pre-Mortem-Reasoning verwässert, wenn es als Risiko-Bullet-Points statt als plausible rückblickende Berichte präsentiert wird. Die Ausgabe als “interne Notiz” ist ebenfalls aussergewöhnlich ergiebig: Sie erzwingt ein realistisches Register der Verantwortung.

Vor der Verwendung

Lesen Sie Berufsgeheimnis und Vertraulichkeit vor der Nutzung von Prompts. Fügen Sie keine privilegierten Inhalte ein; redigieren Sie Namen und Zahlen.

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