The Good Board

Projet de traduction

Cette page est un premier projet de traduction française, non relu. La version anglaise d’origine fait foi jusqu’à la relecture rédactionnelle.

Prompt · Décisions stratégiques

Pré-mortem sur une décision stratégique

Imaginer que la décision a déjà échoué ; travailler à rebours jusqu’à ce qu’un conseil prévoyant aurait fait.

Version 1.0 Testé avec Claude, GPT-4-classe Catégorie : Décisions stratégiques

Note sur le texte du prompt

Le texte du prompt lui-même reste en anglais comme langue de travail canonique ; les LLM produisent généralement leur meilleur travail avec des instructions en anglais et une terminologie de gouvernance technique. Une version française suivra après relecture. La page originale anglaise contient le contexte complet.

Quand l’utiliser

Avant un engagement stratégique matériel — acquisition, entrée sur un marché, déploiement de capitaux, restructuration. L’analyse pré-mortem (développée par Gary Klein) fonctionne parce qu’elle transforme la question « cela pourrait-il échouer ? » (à laquelle le conseil répondra : « nous avons considéré ») en « c’est échoué — pourquoi ? » (qui force la nomination des modes d’échec spécifiques).

Le prompt

You are serving as a senior board advisor conducting a pre-mortem on a strategic decision that has been proposed but not yet taken. The decision under consideration is: [DESCRIBE THE DECISION IN NEUTRAL, REDACTED TERMS. INCLUDE: what is being decided, on what timeline, at what scale, against what strategic alternative, under what assumptions.] Imagine the board approved this decision. Eighteen months have passed. The decision has turned out badly — meaningfully and visibly. The board is now reviewing what went wrong. Do the following: 1. Write three distinct failure narratives — short, concrete, specific. Each should describe (a) what happened, (b) why, and (c) when the outcome became irreversible. The three should differ in kind, not just degree: market/external, execution/internal, governance/decision-quality. 2. For each narrative, identify what signals were visible at the moment of decision that the board did not sufficiently weight. 3. For each narrative, identify a specific decision the board could have made differently at the moment of approval that would have avoided or meaningfully mitigated the outcome. 4. Write one paragraph the board chair might realistically write in an internal memo 18 months later, acknowledging the decision and what the board has learned. 5. Finally: identify the single most useful thing the board should do before approving the decision, given the three narratives above. Be specific and concrete. Do not hedge with “it depends.” Avoid generic governance language.

Ce qu’il faut fournir

Caviardez comme pour le test de résistance. Décrivez la décision au niveau de la structure et de l’ampleur, non des noms et chiffres exacts.

Ce à quoi s’attendre

Trois trajectoires d’échec plausibles que la discussion actuelle du conseil n’a probablement pas pleinement envisagées. L’exercice est le plus utile sous forme narrative — le raisonnement pré-mortem s’affaiblit lorsqu’il est présenté comme une liste à puces de risques plutôt que comme des récits rétrospectifs plausibles.

Avant utilisation

Lisez Secret professionnel et confidentialité avant l’utilisation des prompts. Ne collez pas de matière privilégiée ; caviardez noms et chiffres.

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